3/3認為某個/些團隊成員不可替代的如果有，一定是哪裡出了問題HiPo（High Potential）是很多公司都會做的人才管理項目，也就是說：定義出公司的高潛員工，然後重點發展和保留。這是一個很好的優化資源的策略，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養哪個員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產出比是有很大差異的。但很多時候，管理者卻走向了另一個極端，就是：過分看重某個人在團隊中的重要性。我過去幾年，曾經多次陷入過這樣的誤區：總覺得，團隊中某個人是無法替代的。所以，花了大量的精力去維護。這樣做的結果就是：我手裡能用的資源，比如昇職名額、加薪額度甚至我自己的時間等等，幾乎都被對方佔用了，我沒有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長，這又加劇了我對這個人的依賴，形成惡性循環。並且，過於依賴團隊中某個人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。因為我投入了很多資源之後，對他的期望也會很高，但最後他沒能滿足我的期望產出，受到的評價就會很低，並且團隊其他人也會產生極大的不平衡心理。最終，這個人在團隊中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應該離開”的人。德魯克認為，如果一個管理者，覺得團隊中某個人是無法替代的，可能是因為：1）這個人其實沒有那麼好，只是管理者對他要求不高而已；2）本身管理體系潛伏了嚴重問題，這個人的存在掩蓋了問題；3）管理者本身的能力有缺失，而這個員工是支撐了一個自己很難站得住腳的上司。 原因1:這個人本身沒那麼好這很容易理解，如果某個員工解決了團隊困擾已久的問題，你就會覺得他很牛，繼而覺得他是無可替代的。在我們不了解那個領域的時候就更加如此。比如說，一個管理者，原先管行政部門，後來兼管人力資源了，因為不太了解人力資源工作，所以他會覺得，團隊裡懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大部分資源都投給了這個人。但實際上，如果放眼外部市場，很容易就能找到同類人才。 原因2:這個人的存在掩蓋了某種管理問題比如說，之前諮詢的一家客戶，銷售部門裡面有一個資深經理，被老闆認為是不可替代的。原因是，他們的銷售是大客戶模式，每個銷售人員管理N個客戶。但因為業務和產品相對複雜，一個客戶會採購多個業務線、產品線的服務，一旦該客戶對接的銷售員工離開公司，接任者就很難了解過去的背景信息，帶來服務水平的下降。但這個資深經理，在公司任職多年，又能親力親為，了解很多客戶的背景，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。看起來，這個人是不可替代的。但實際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶管理流程的問題。倘若能夠調整流程，那麼這個人也是可被替代的。原因3:管理者本身能力有問題我一個前同事，從諮詢公司去了甲方HR部門，他的老闆作為HRD（人力資源總監），之前一直不被CEO待見，因為CEO覺得他思考高度不夠，總是關注細節，沒有大局觀。我同事進了團隊之後，幫HRD做了多次匯報PPT，被大老闆大加讚賞，覺得HRD進步很快、思路清晰。自此，這位HRD就極其倚重他。但實際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問題。我給很多企業做諮詢項目的時候，發現各種戰略、流程、團隊的問題，最後很多CEO長嘆一口氣，說：唉，一切問題都是人的問題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。但這是一個非常不負責任的結論，因為把公司發展寄希望於找到一個優秀的人，那說明管理體系本身就是有問題的。想想看，如果一個創業公司，需要馬雲做銷售、馬化騰做產品經理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成么？沒有人是絕對無法替代的，如果有，一定是哪裡出了問題。三點誤區說完了，總結一下，作為管理者，最重要的是：不要盲目努力、感動自己，當然，更別去感動員工；把有限的時間和資源花在業務本身，而不是花在團隊建設；如果你覺得團隊中有人是絕對無法替代的，可能要思考一下，是哪裡出了問題。
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